Offre de produits d’achat à impulsion en grande distribution 600 salariés
Problématique
- Entreprise créée en 1964
- Société familiale qui a vu son chiffre d’affaires rapidement évoluer
- Remise en cause régulière des stratégies et des structures, malgré des résistances naturelles aux changements : « Les nouvelles choses sont devant nous, nous sommes une organisation qui s’adapte en permanence »
- Un management développé dans le domaine commercial (1 Directeur Commercial, 2 Directeurs des Ventes, 11 Responsables Régionaux, 300 Commerciaux)
- Un très haut niveau d’engagement. Un fort attachement à la société… « Mais on ne sait pas pourquoi »
- Pas de « silo » entre les équipes du Nord et du Sud. Ce qui n’est pas le cas dans tous les autres services de l’entreprise
- Faible turn-over dans les équipes : « On ne se sépare pas des gens dans l’entreprise »
- Les Responsables Régionaux sont souvent formés (négociation, recrutement, animation des réunions commerciales), reconnaissants, « jouent le jeu des formations » et très demandeurs
- Les Responsables Régionaux évoquent le manque de temps pour manager leurs équipes (« On n’a pas le temps », aiment-ils répéter).
- Les raisons avancées de cette trop faible disponibilité à la gestion de leurs collaborateurs (accompagnement 1 jour tous les 2 mois/vendeur, certains 1 fois/an, faible niveau de préparation des réunions et des coachings, accompagnement « light » des changements) sont :
- Importance des équipes à manager (environ 30 personnes chacune)
- Trop nombreuses tâches à réaliser
- Management à distance
- Faible niveau de délégation (niveau estimé à 3 sur une échelle de 10)
- Capacité hétérogène de remise en cause personnelle
- Croyance forte dans « je serai reconnu si je le fais moi-même »
- Positionnement comme le « père de leurs collaborateurs »
- Les conséquences pour eux sont :
- Manque de temps pour s’investir dans le développement des personnes
- Un management par SMS, dont certains sont parfois « laconiques »
- Manque de préparation et de patience dans l’implémentation des changements.
- Ils essayent de faire comprendre, puis deviennent rapidement directifs et génèrent ainsi des blocages
- Une orientation de leur énergie uniquement vers sur ce qu’il reste à faire
Objectifs
- Avoir une méthode homogène de management
- « Bien coacher et accompagner leurs collaborateurs » et acquérir les bases du management
- Développer leur qualité comportementale et de communication
- Accroître leur leadership
- Prendre du recul pour donner du sens aux actions et changements qu’ils doivent implémenter
- Réduire le stress lié à la mise en place desdits changements et ainsi faire adhérer leurs collaborateurs
- S’exprimer avec bienveillance
- Développer leur capacité à déléguer et ainsi gagner du temps pour :
- L’investir sur le développement des personnes
- Mener à bien les changements
- Préparer les réunions
- Préparer les journées d’accompagnement
- S’appuyer sur les talents de leurs collaborateurs
- Intégrer des éléments de risques psycho-sociaux
Nombre de personnes à entraîner
10 responsables régionaux
Durée
9 mois
Solutions
« Responsables Régionaux – Pratiques Managériales et Coaching »
Audit des comportements
- Création des programmes
- Validation des programmes
- Implication des mentors et des participants
- Évaluation 361° sur les comportements travaillés en training
- Entraînement séquentiel inter-entreprises Top Management pour le Codir et intra-entreprise pour les autres managers
- Web meeting 4 mois après la dernière journée
- Mesure de l’efficacité