Offre de produits d’achat à impulsion en grande distribution 600 salariés

Problématique

  • Entreprise créée en 1964
  • Société familiale qui a vu son chiffre d’affaires rapidement évoluer
  • Remise en cause régulière des stratégies et des structures, malgré des résistances naturelles aux changements : « Les nouvelles choses sont devant nous, nous sommes une organisation qui s’adapte en permanence »
  • Un management développé dans le domaine commercial (1 Directeur Commercial, 2 Directeurs des Ventes, 11 Responsables Régionaux, 300 Commerciaux)
  • Un très haut niveau d’engagement. Un fort attachement à la société… « Mais on ne sait pas pourquoi »
  • Pas de « silo » entre les équipes du Nord et du Sud. Ce qui n’est pas le cas dans tous les autres services de l’entreprise
  • Faible turn-over dans les équipes : « On ne se sépare pas des gens dans l’entreprise »
  • Les Responsables Régionaux sont souvent formés (négociation, recrutement, animation des réunions commerciales), reconnaissants, « jouent le jeu des formations » et très demandeurs
  • Les Responsables Régionaux évoquent le manque de temps pour manager leurs équipes (« On n’a pas le temps », aiment-ils répéter).
  • Les raisons avancées de cette trop faible disponibilité à la gestion de leurs collaborateurs (accompagnement 1 jour tous les 2 mois/vendeur, certains 1 fois/an, faible niveau de préparation des réunions et des coachings, accompagnement « light » des changements) sont :
    • Importance des équipes à manager (environ 30 personnes chacune)
    • Trop nombreuses tâches à réaliser
    • Management à distance
    • Faible niveau de délégation (niveau estimé à 3 sur une échelle de 10)
    • Capacité hétérogène de remise en cause personnelle
    • Croyance forte dans « je serai reconnu si je le fais moi-même »
    • Positionnement comme le « père de leurs collaborateurs »
  • Les conséquences pour eux sont :
    • Manque de temps pour s’investir dans le développement des personnes
    • Un management par SMS, dont certains sont parfois « laconiques »
    • Manque de préparation et de patience dans l’implémentation des changements.
    • Ils essayent de faire comprendre, puis deviennent rapidement directifs et génèrent ainsi des blocages
    • Une orientation de leur énergie uniquement vers sur ce qu’il reste à faire

Objectifs

  • Avoir une méthode homogène de management
  • « Bien coacher et accompagner leurs collaborateurs » et acquérir les bases du management
  • Développer leur qualité comportementale et de communication
  • Accroître leur leadership
  • Prendre du recul pour donner du sens aux actions et changements qu’ils doivent implémenter
  • Réduire le stress lié à la mise en place desdits changements et ainsi faire adhérer leurs collaborateurs
  • S’exprimer avec bienveillance
  • Développer leur capacité à déléguer et ainsi gagner du temps pour :
    • L’investir sur le développement des personnes
    • Mener à bien les changements
    • Préparer les réunions
    • Préparer les journées d’accompagnement
  • S’appuyer sur les talents de leurs collaborateurs
  • Intégrer des éléments de risques psycho-sociaux

Nombre de personnes à entraîner

10 responsables régionaux

Durée

9 mois

Solutions

« Responsables Régionaux – Pratiques Managériales et Coaching »

Audit des comportements

  • Création des programmes
  • Validation des programmes
  • Implication des mentors et des participants
  • Évaluation 361° sur les comportements travaillés en training
  • Entraînement séquentiel inter-entreprises Top Management pour le Codir et intra-entreprise pour les autres managers
  • Web meeting 4 mois après la dernière journée
  • Mesure de l’efficacité