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Cas clients

Cas client 1

Filiale société internationale Manufacturing 900 salariés sur le site

Les enjeux

Developper l’engagement et les performance
Accompagner les équipes dirigeantes

Problématique

  • Depuis 3 ans, un changement profond des activités
  • fréquentes comparaisons avec les autres filiales, pas toujours à l’avantage du site
  • Une ambiance de travail dégradée :
    • Des grèves fréquentes (49% des collaborateurs ont participé à la dernière grève)
    • le salarié s’adresse prioritairement, ou fréquemment, au délégué syndical plutôt qu’à son propre Manager
    • Evolution du présentéisme à la baisse
  • Pendant longtemps, « tout était acquis », « balisé » → Le changement est alors considéré comme « anormal »
  • Nombreux salariés n’ont connu que cette société, reconnue comme une société sociale dans ses pratiques : « qu’est-ce que la société peut faire pour moi… ? »

Objectifs

CODIR :

  • Retrouver son leadership
  • Montrer la voie,
  • Emmener l’ensemble des collaborateurs avec eux
  • Développer sa cohésion
  • Avoir la confiance du Président et des investisseurs

Chaque Manager (50) à :

    • Etre enthousiaste et développer une attitude positive (évaluée à 4/10)
    • Etre prêt et meneur du changement (5/10)
    • Obtenir la confiance des collaborateurs (3/10)
    • Évaluer avec « justesse » ses équipes (5/10)
    • Porter de l’attention aux gens (3/10)
    • Penser entreprise avant de penser à son propre périmètre (3/10)

Et aussi

  • Rafraîchir et simplifier le référentiel des comportements

Nombre de personnes à mannager

60 managers

Durée

De 2014 à maintenant

Solutions

« One voice »

  • Audit des comportements
  • Création des programmes
  • Validation des programmes
  • Implication des mentors et participants
  • Evaluation 361° sur les comportements travaillés en training
  • Entrainement séquentiel interentreprises top management pour le Codir et intra entreprises pour les autres managers
  • Web meeting 4 mois après la dernière journée
  • Mesure de l’efficacité

Témoignages

Cas client 2

Filiale société internationale Secteur Pharmaceutique 250 salariés sur le site

Les enjeux

Accompagner les équipes dirigeantes

Problématique

  • Le site subit d’importants changements par une Forte intégration du département développement pharmaceutique
  • Une stratégie claire non encore suffisamment appropriée
  • Une équipe de direction –
    • Un seul membre a gardé sa fonction. Tous les autres ont changé ou sont en cours de recrutement.
    • Une organisation proche du matricielle (certains membres peuvent être en relation directe avec le siège américain)
  • Des échanges entre eux parfois difficiles
    • (7 sur une échelle de 10, écart-type de de 5 à 8). Exemple : « je pensais que j’étais le chef puisque je suis le plus ancien ».
    • Présence de malentendus ou de sous-entendus,
    • 5 nouvelles nationalités sur le site : difficultés lors des tensions où chaque mot à son importance.
  • Une homogénéité managériale à développer :
    • Ecart-type de 4 à 7 sur une échelle de 10. Exemple : difficulté à défendre les décisions prise en équipe « Ce n’est pas vraiment moi qui ait décidé cela »,
  • Les actionnaires sont souvent les boucs émissaires.
    • Un niveau d’attente diverse de l’équipe à réaliser un travail sur eux-mêmes. Certains points ont cependant été mis en avant démontrant leur inquiétude.

Objectifs

  • Accompagner le comité de direction sur la voie d’une « équipe de haute performance »
  • Développer un esprit d’équipe basé sur la convivialité et l’efficacité
  • Face aux questions à venir, bien répondre pour ne pas se rejeter, que chacun donne sa partie dans les réponses, que chacun contribue
  • Chacun trouve sa place dans l’équipe, dans le style de management de la société
  • Se connaitre mieux (ses points positifs et points d’amélioration)
  • Faciliter les échanges, avoir une même base de communication : créer un langage commun
  • Savoir communiquer rapidement
  • Complémenter le savoir-faire managériale

Nombre de personnes à mannager

8 personnes

Durée

8 mois

Solutions

« Création d’une équipe haute performance »

Audit comité de direction :

  • Questionnaire équipe Haute performance
  • Questionnaire inventaire de Personnalité process Communication
  • Questionnaire individuel pratiques mangériales
  • Création du programme spécifique
  • Implication des acteurs
  • Training séquentiel Top management pour le directeur général
  • Training séquentiel intra pour l’ensemble du Codir.
  • Coaching individuel hotline.
  • Mesure du chemin parcouru
  • Présentation synthèse et actions complémentaires si besoin

Témoignages

Cas client 3

Offre de produits d’achat à impulsion en grande distribution 600 salariés

Les enjeux

Problématique

  • Entreprise créée en 1964
  • Société familiale qui a vu son chiffre d’affaires rapidement évoluer
  • Remise en cause régulière des stratégies et des structures, malgré des résistances naturelles aux changements : « Les nouvelles choses sont devant nous, nous sommes une organisation qui s’adapte en permanence »
  • Un management développé dans le domaine commercial (1 Directeur Commercial, 2 Directeurs des Ventes, 11 Responsables Régionaux, 300 Commerciaux)
  • Un très haut niveau d’engagement. Un fort attachement à à la société… « Mais on ne sait pas pourquoi »
  • Pas de « silo » entre les équipes du Nord et du Sud. Ce qui n’est pas le cas dans tous les autres services de l’entreprise
  • Faible turn over dans les équipes : « On ne se sépare pas des gens dans l’entreprise »
  • Les Responsables Régionaux (RR) sont souvent formés (négociation, recrutement, animation des réunions commerciales), reconnaissants, « jouent le jeu des formations » et très demandeurs,
  • Les RR évoquent le manque de temps pour manager leurs équipes (« On n’a pas le temps », aiment-ils à répéter). Les raisons avancées de cette trop faible disponibilité à la gestion de leurs collaborateurs (accompagnement 1 jour tous les 2 mois/cial, certains 1 fois/an, faible niveau de préparation des réunions et des coachings, accompagnement « light » des changements) sont :
  • Importance des équipes à manager (environ 30 personnes chacune),
  • Trop nombreuses tâches à réaliser,
  • Management à distance,
  • Faible niveau de délégation (niveau estimé à 3 sur une échelle de 10),
  • Capacité hétérogène de remise en cause personnelle,
  • Croyance forte dans « je suis reconnu si je le fais moi-même »,
  • Positionnement comme le « père de leurs collaborateurs ».
  • Les conséquences pour eux sont :
  • Manque de temps pour s’investir dans le développement des personnes,
  • Un management par SMS, dont certains sont, parfois, « laconiques »,
  • Manque de préparation et de patience dans l’implémentation des changements. Ils essayent de faire comprendre, puis deviennent rapidement directifs et génèrent ainsi des blocages,
  • Une orientation de leur énergie uniquement vers sur ce qu’il reste à faire.

Objectifs

  • Avoir une méthode homogène de management,
  • « Bien coacher et accompagner leurs collaborateurs » et acquérir les bases du management,
  • Développer leur qualité comportementale et de communication,
  • Accroître leur leadership,
  • Prendre du recul pour donner du sens aux actions et changements qu’ils doivent implémenter,
  • Réduire le stress lié à la mise en place de ces dits-changements et ainsi faire adhérer leurs collaborateurs,
  • S’exprimer avec bienveillance,
  • Développer leur capacité à déléguer et ainsi gagner du temps pour :
    • L’investir sur le développement des personnes,
    • Mener à bien les changements,
    • Préparer les réunions,
    • Préparer les journées d’accompagnement,
  • S’appuyer sur les talents de leurs collaborateurs,
  • Intégrer des éléments de risques psycho-sociaux.

Nombre de personnes à mannager

10 responsables régionaux

Durée

9 mois

Solutions

« Responsables Régionaux -Pratiques Managériales et Coaching »

Audit des comportements

  • Création des programmes
  • Validation des programmes
  • Implication des mentors et participants
  • Evaluation 361° sur les comportements travaillés en training
  • Entrainement séquentiel interentreprises top management pour le Codir et intra entreprises pour les autres managers
  • Web meeting 4 mois après la dernière journée
  • Mesure de l’efficacité

Témoignages

Cas client 4

Société logisticienne internationale 22 000 salariés

Les enjeux

Développement de l’engagement et de la performance, Trouver son équilibre personnel

Problématique

89% des salariés connaissent les valeurs de l’entreprise.
42% estiment que ces valeurs sont présentes dans les comportements des managers.
Comment implémenter une même signature managériale à travers 9 Pays et dans la langue maternelle ?

Objectifs

  • Objectif stratégique :
    • responsabiliser les collaborateurs pour garantir qualité et performance
    • les rendre responsable par des objectifs précis et mesurés
    • créer des conditions et un état d’esprit qui permettent d’optimiser leur valeur ajoutée
    • contrôler, de façon rigoureuse et adaptée, la réalisation des objectifs pour garantir la sécurité, la qualité et la performance optimale
  • Public concerné :
    • managers de proximité (CEL, RAO, agents d’exploitation – activités entreposage, conditionnement, transport, logistique pharmaceutique),
    • middle management (y compris fonctions supports managers),
    • directeurs de B’ss Unit (COMEX, CODIR pays,)
    • Méthodes pédagogiques :
    • Apports théoriques et méthodologiques
    • Mises en situation, études de cas, entraînement
    • Echanges de pratiques, travaux de groupes
  • Objectifs pédagogiques :
  • S’assurer que tous les participants adhèrent à l’objectif général du stage et ont compris son déroulement
  • Présenter le stage, le formateur et les participants
  • Présenter le contexte : lien entre le projet d’entreprise, le passeport des attitudes et comportements du manager et les formations aux Pratiques Managériales,
  • Présenter le programme de la formation
  • Comprendre l’Entreprise et son organisation
  • Plan à 3 ans (« destination 2013 »), carte stratégique, salle de pilotage, notes d’orientation, RDD …
  • Se positionner au sein de cette organisation et identifier son rôle
  • Définir le thème, les objectifs, et les indicateurs de suivi (BSC) du projet d’équipe (BU + Middle Management)
  • Formaliser le projet du dossier (Managers de proximité)
  • Donner du sens au projet : savoir le porter au sein de son équipe et auprès de sa hiérarchie
  • Comprendre son équipe, s’organiser pour mener à bien le projet (« je m’assure que mes Collaborateurs ont les moyens et compétences pour réaliser leurs objectifs »).
  •   Outil sur l’efficacité relationnelle : différents styles de comportements et de communication
  • Lancer le projet au niveau de son équipe : l’expliquer
  • Mobiliser l’équipe autour du projet (« je fédère mes Collaborateurs en favorisant l’esprit d’équipe et d’initiative »)
  • Animer et piloter le projet d’équipe (méthodes, outils…)
  • Animer le projet, manager l’équipe (« j’implique mes Collaborateurs et je délègue pour les rendre acteurs », « je délègue donc je contrôle ») 
  • Suivre le projet, mettre en place des plans d’action en cas de dérive par rapport aux objectifs du projet (« je vérifie régulièrement l’état d’avancement des travaux de mes collaborateurs », « je mets en place des moyens de contrôle pour le suivi des objectifs »)
  •     PDCA
  • Clôturer le projet
  • Reconnaitre les succès et l’atteinte des objectifs du projet d’équipe
  • Capitaliser les bonnes pratiques (« je capitalise, j’optimise le résultat de nos contrôles »)

Nombre de personnes à mannager

180 managers – 9 pays – 9 langues maternelles

Durée

3 années

Solutions

« One Team… One Project »

Transformation des valeurs en comportements observables.
Traduction du passeport managériale en signature comportementale.
Création de l’université Management.
Création des programmes et des supports spécifiques transfert des enjeux et solutions aux consultants concernés des 9 pays.
360° de chaque participant en lien aux comportements travaillées.
Test sur 2 groupes.
Réajustement et Training séquentiel intra entreprise en langue maternelle.
Mesure et actions correctives si besoin.
Training inter entreprise Management personnalisé.

Témoignages

Cas client 5

Société logisticienne internationale 22 000 salariés

Les enjeux

Booster la performance commerciale

Problématique

Un enjeu :

    • 2 milliards en 2022

Objectifs

  • Quelles sont les croyances des « Top vendeurs » ?
  • Quels sont les paradoxes gérés par les « Top vendeurs » ?
  • Quel impact sur le processus de vente selon les « Top vendeurs » ?

Une Stratégie :

  • Donner au Groupe tout son potentiel d’évolution sur les 10 ans à venir
  • Rechercher le meilleur périmètre pour le Groupe sur ses activités et sa géographie
  • Confirmer le Groupe comme un acteur majeur et de premier rang

Nombre de personnes à mannager

11 Commerciaux Grands comptes internationaux

Durée

8 mois

Solutions

«  Révéler et développer  les comportements d’excellence commerciale »

  • Définition du modèle :
  • Entretiens en face à face (consultants Krauthammer/commercial FM Logistic) de 2 de vos meilleurs commerciaux (++), l’un plus « chasseur », l’autre plus « éleveur »
  • Mise en évidence de convictions communes
  • Mise en évidence de stratégies commerciales individuelles communes
  • Validation du modèle :
  • Questionnaire auprès du reste de l’équipe commerciale
  • Observation de 2 à 4 commerciaux « on the job »
  • Modélisation :
  • Co création du programme, scénario, situations critiques et matériel pour 4 journées de training (estimation)
  • Entraînement :
  • Evaluation des écarts entre les comportements actuels versus le modèle
  • Mise en place du training sur un groupe test
  • Réajustements si nécessaire
  • Déploiement
  • Mesure de l’impact

Témoignages