Formation entreprise : formations management, leadership & coaching dirigeant - KPM
En période d’incertitude, les organisations dans lesquelles les collaborateurs sont les plus résilients sont celles où les managers ont une capacité à donner du sens, c’est-à-dire à sortir du cadre systémique pour communiquer les décisions sous l’angle de la vision ou des valeurs de l’entreprise.
Pour faire simple, le sens répond à la question du « Pourquoi » : « Pourquoi je vais travailler », « Pourquoi je vais m’investir au sein d’une organisation ». Or, il est évident que la réponse à ces questions doit aller au-delà du simple « pour jouer le jeu de mon contrat de travail » si l’on veut obtenir une implication durable parmi ses équipes.
En effet, le sens est ce qui maintient les humains soudés entre eux et impliqués dans une cause. En période de grand bouleversement, plus généralement en période d’incertitude pour l’entreprise, le sens est d’autant plus important qu’il permet de se rattacher à des raisons d’être, des raisons de faire, des raisons de continuer à avancer.
Le sens donné au travail permet de faire adhérer les collaborateurs à l’entreprise.
Imaginons qu’une entreprise annonce à ses équipes qu’elle utilisera bientôt un nouvel outil de production. La direction justifie cette décision avec des indicateurs de performance révélant un retard de productivité par rapport aux chiffres de la concurrence.
Cette décision nécessite une formation au nouvel outil, une réorganisation des processus et peut-être même une remise en question de certaines compétences. L’initiative, correspondant à une période d’incertitude, suscite naturellement des angoisses auprès des collaborateurs.
La justification donnée – à savoir le manque de productivité – sera-t-elle suffisante pour maintenir les équipes enthousiastes malgré les peurs et les bouleversements ? Il est fort à parier que non : « Être plus productif » ne donne pas de sens au changement demandé.
Un changement justifié sous un angle structurel et/ou chiffré comme dans l’exemple ci-dessus sera globalement insuffisant pour créer du sens.
Car le sens relève de l’émotion ; il fait référence à quelque chose de plus grand que l’organisation. En fait, pour donner du sens, l’entreprise doit sortir de l’aspect purement systémique. Elle peut alors aller au-delà, utiliser le prisme de sa vision (son ambition à long terme) et de ses valeurs (ses engagements sociétaux au-delà du modèle économique). Dans notre exemple ci-dessus, la direction pourra justifier son changement d’outil par la volonté d’être à la pointe de son marché, de devenir l’entreprise la plus innovante ; celle qui fait évoluer tout son secteur… Sans oublier de rappeler les données systémiques, évidemment, en second plan et dans un souci de transparence.
Créer du sens en se basant sur la vision et les valeurs nécessite d’intégrer pleinement ces fondamentaux à la culture de l’entreprise. Pour cela, l’organisation doit communiquer en permanence et en chaque occasion ces éléments. Le socle « Vision – Valeurs » doit être connu de tous et compris par tous. Les collaborateurs pourront même s’en servir pour justifier leur présence au sein de l’entreprise et non chez un concurrent : à ce stade, le socle « Vision-Valeur » intègre jusqu’à la marque employeur.
Pour rester cohérente, l’organisation prendra évidemment toutes ses décisions en adéquation avec ce socle. Les collaborateurs auront par conséquent une meilleure compréhension des changements qui sont imposés, ainsi qu’une plus forte adhésion.
Créer une culture d’entreprise forte pour amener du sens
– Définir un socle « Vision – Valeurs » clair
– Communiquer le socle à chaque discours
– Communiquer la vision et les valeurs dans la documentation interne
– Apposer des symboles qui rappellent ces éléments
– Prendre des décisions cohérentes avec ce socle
– Justifier chaque décision au regard de la vision et/ou des valeurs, au-delà des arguments systémiques
– Une décision cohérente avec la vision ou les valeurs entraîne une implication plus forte de la part des collaborateurs
Les organisations dans lesquelles les collaborateurs sont les plus résilients sont celles où les managers ont une capacité à communiquer le sens, c’est-à-dire à contextualiser les décisions de la haute direction, au regard de la vision et/ou des valeurs portées par l’organisation.
En clair, un manager apporte du sens lorsqu’il transcrit la mesure structurelle d’une décision ou d’un projet sous l’angle vision/valeurs, et plus loin, lorsqu’il arrive à ancrer les changements en leur donnant une dimension humaine. Pour cela, il ne doit pas hésiter à utiliser des symboliques, des images. Il doit aussi réussir à simplifier les messages, à savoir sélectionner quelques informations clés et structurer son discours.
Un manager porteur de sens est un bon communicant, qui donne une dimension émotionnelle aux décisions, qui les rapportent à la vision et aux valeurs de l’entreprise pour leur donner du sens.
Mais le manager devient réellement leader lorsqu’il croit profondément aux changements qu’il annonce, lorsqu’il adopte pour lui-même les mesures et les nouvelles pratiques annoncées. Le leader porteur de sens est le premier à s’investir dans le changement. On parle de « rôle-model », de locomotive, qui « met la main dans le cambouis » et entraîne tous les autres vers la voie en laquelle il croit.
Enfin, nous pensons que l’optimisme est la clé pour fédérer. Croyez vous-même en la capacité de résilience de votre équipe et de votre organisation : vos collaborateurs y croiront aussi !
En temps de crise, l’entreprise perd parfois de vue ses ambitions et sa vision. De « Devenir leader à la pointe de son marché », l’entreprise peut basculer vers « Survivre en temps de crise », par exemple, notamment en cas de difficultés économiques graves.
Ce nouvel objectif de survie, aussi court-termiste soit-il, pourrait très bien devenir une « nouvelle vision » dans laquelle les équipes seront impliquées, si tant est que le manager devienne leader porteur de sens. Pour cela, il devra d’abord communiquer avec transparence l’état financier de l’entreprise, son absence de perspectives. Les mécanismes utilisés seront ensuite les mêmes qu’en temps normal, c’est-à-dire que le manager expliquera les changements opérés au regard, non pas de la vision historique, mais de ce nouvel objectif de survie.
En période d’incertitude, un objectif court terme peut fédérer tout autant que la vision long terme de l’entreprise.
En conclusion, quand la crise est à la porte de l’entreprise, que la vision est mise à mal ou devient floue, que les circonstances obligent à prendre des décisions contre-valeurs, le rôle du manager sera d’autant plus fort qu’il devra trouver une « vision de substitution » permettant de fédérer ses équipes autour des changements opérés et des éventuels sacrifices demandés.
En temps d’incertitude, votre vision pourrait être : « Nous n’avons plus de vision, mais je crois en notre capacité d’adaptation. » L’essentiel, finalement, est d’expliquer le changement et de lui donner du sens.
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