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L’analyse de Louis Hébert professeur à HEC Montréal

L’impermanence doit faire partie de l’ADN des organisations

Louis Hébert, professeur à HEC Montréal, explique pourquoi l’incertitude va devenir la norme et comment une organisation, même complexe, peut y faire face. 

L’incertitude est la nouvelle réalité de l’entreprise

On peut affirmer que la mutation de la plupart des marchés s’accélère. Avec le digital, la course aux données, les innovations constantes, l’environnement dans lequel évoluent les entreprises est de plus en plus dynamique, mais aussi de plus en plus incertain, nécessitant parfois des revirements stratégiques brusques. Dans ces conditions d’instabilité, la conduite du changement – traditionnellement source de défiance de la part des collaborateurs – doit absolument passer d’exceptionnelle à normale au sein de l’entreprise. « L’impermanence doit faire partie de l’ADN des organisations. » 

C’est ce que nous explique le professeur à HEC Montréal Louis Hébert pour Isabelle Giguère dans son interview disponible dans la revue de gestion de l’école.  

Le changement est essentiel à la stratégie des entreprises : parlons d’agilité !

Du changement : oui ! Louis Hébert résume très bien la réalité de l’entreprise d’aujourd’hui, obligée d’avancer sur des marchés incertains, où l’innovation technologique, la concurrence disruptive sont susceptibles de survenir à chaque instant pour modifier ses plans de route stratégiques. Aujourd’hui, le changement est essentiel à la survie de l’entreprise, à tel point qu’on ne parle même plus de changement – le terme impliquant un mécanisme unique, presque exceptionnel – mais d’agilité. 

Ce que Louis Hébert nous explique : 

  • Une entreprise traditionnelle conduit le changement avec un processus, des étapes. 
  • Une entreprise agile ne change pas : elle s’adapte naturellement et en temps réel aux évolutions de son marché.  

Dans ce contexte, pour rester compétitif dans nos sociétés d’aujourd’hui, le premier changement serait finalement de devenir apte au changement : de revoir le cœur même de son organisation ; de devenir une entreprise agile ! 

« Pour moi, le changement du 21 siècle, c’est indéniablement l’agilité », explique Louis Hébert.

Oui, toutes les entreprises peuvent devenir agiles, même les mastodontes

Parce qu’il n’y a pas qu’une façon de faire de l’agilité, toutes les organisations peuvent y arriver, voilà une autre affirmation de Louis Hébert. Car l’agilité est avant tout une mentalité, une culture que l’on peut acquérir par divers biais : en observant les méthodes d’autres entreprises d’abord, celles qui sont déjà reconnues comme agiles (généralement les startups et les jeunes organisations) ; en travaillant sa créativité également ; la créativité étant abordée ici au sens large, par exemple élaborer des méthodes qui sortent des sentiers battus, simplifier ses processus… Par exemple, un hôpital ne cherche pas de chirurgiens créatifs dans leurs façons d’opérer, mais des professionnels capables de proposer une répartition des tâches et des plannings efficients, explique Louis Hébert pour illustrer la créativité.

La haute direction doit se poser les bonnes questions

Des axes pour développer l’agilité 

Dans ces conditions, le rôle de la haute direction est de diffuser les ingrédients de l’agilité au sein de l’organisation : de créer le contexte. Pour cela, l’entreprise doit questionner son propre fonctionnement et décider ensuite d’un ou plusieurs axes de développement de l’agilité : travailler à la numérisation de ses processus, par exemple, à plus de travail en équipe, à plus d’approches en mode projets, à une autre répartition du travail (horaires flexibles et télétravail, postes tournants, autonomie accrue…). Il y a de multiples façons de faire de l’agilité dans l’entreprise, l’essentiel étant que les démarches sélectionnées la préparent à plus de résilience et d’adaptabilité. 

Les collaborateurs agiles

En second lieu, la haute direction ne doit pas oublier que l’impermanence est acceptée et faisable dès lors que l’on est préparé et apte au changement. La formation continue, le développement des compétences sont donc les piliers de l’entreprise agile. L’entreprise doit réellement réfléchir aux compétences qu’elle recherche, aux habiletés dont elle aura besoin plus tard, sans perdre de vue qu’une compétence nécessaire à l’instant T deviendra forcément obsolète avec les évolutions du marché. L’entreprise doit réfléchir aux opportunités et aux perspectives qu’elle offre à ses collaborateurs, à l’accompagnement qu’elle propose pour les faire évoluer. Finalement, l’agilité de l’organisation aura lieu par la somme des agilités individuelles et cela, l’entreprise ne doit pas l’oublier. 

Pour approfondir ce sujet, lisez notre article : « Un outil pour manager en temps d’incertitude. »

Louis Hébert précise que la haute direction n’est pas obligée d’être sur tous les fronts. Son rôle serait surtout de déléguer la recherche d’agilité et le développement des compétences, d’envoyer les bons messages et les bons signaux en se montrant elle-même agile, apte à la remise en question de ses propres processus.  

Une agilité ancrée dans la culture de l’entreprise

Enfin, Louis Hébert nous rappelle que l’agilité est une culture. Elle doit être largement diffusée et comprise par les individus qui composent l’entreprise. Le sens donné à la vision est la base de la motivation et de l’implication. 

Pour créer du sens et fédérer, vous pouvez lire notre article « En temps d’incertitude, devenez leader porteur de sens. »

Qui est Louis Hébert

Louis Hébert est un professionnel du management, directeur du programme de MBA de HEC Montréal, professeur titulaire au département management de HEC Montréal et codirecteur de l’EMBA McGill – HEC Montréal. 

Pour aller plus loin : 

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